17 Şubat 2011 Perşembe

İK Departmanları geleceğin liderleri olarak gördükleri kişilere yaptıkları yatırımın geri döneceğinden nasıl emin olabilirler

İK Departmanları geleceğin liderleri olarak gördükleri kişilere yaptıkları yatırımın geri döneceğinden nasıl emin olabilirler?

Liderliği CEO’lardan yeni jenerasyona teslim etmenin baskısının ekonomik belirsizliğin kalıcı atmosferiyle birleşmesi, İK departmanı için anahtar önemde olan yetenek yönetimi konusunu yeniden su yüzüne çıkardı.

İK’nın çoğu alanı son yıllarda bütçe kesintileri görürken, aslında liderlere ve yeteneğe yatırım arttı.291 İK departmanı arasında Kurumsal Yönetim Komitesi’nin Kurumsal Liderlik Konseyi tarafından yapılan son ankete göre, Avrupa çapında İK departmanlarının %70’i liderliğe ve yeteneğe yatırımını arttırmış.

Henüz artan bu yatırımlara rağmen, kurumların çoğunluğu bugüne gerekli olan yeteneklere ve yarının ihtiyaç duyulacak haleflerine hazır geçiş hattına sahip olacak liderleri yaratma da başarısız oluyorlar. Bizim araştırmamız İK başkanlarının yalnızca %19’unun, yürüttükleri liderlik programlarının stratejilerini yürütmeye ihtiyacı olan organizasyonlara liderlik kapasitesini sağladığını belirttiğini bulguladı. Hatta daha azı, %15’i, programlarının gelecek liderler için sağlam bir geçiş hattı yarattığına inanıyor, bunlardan %13’ü haleflerin gelecekteki rollerine hazır olduğunu belirtiyorlar.

Bu nedenle, bugün çoğu İK organizasyonları için gerçek problem liderlik ve yetenek gelişimi için yapılan yatırımın yeterli olup olmadığı değil, zaten yapılmış olan yatırımın nasıl daha iyi bir şekilde geri dönüşümünün sağlanacağıdır.Gerçekten de, bizim araştırmamız, iş birimleri ve fonksiyonlarıyla önceliklerinin rekabet içinde olduğu, aşırı derecede karmaşık yapısı olan yetenek ve liderlik programlarıyla uğraşan birçok İK organizasyonu olduğunu gösteriyor.

Yaptığımız analizler, organizasyonların yetenek yönetimi programlarının etkinliğini artırabildiklerinde, etkisiz programları olan organizasyonlarla karşılaştırıldığında gelecek gelir, kar ve hizmet hedeflerini %20’nin üzerinde gerçekleştirebilecek gelecek liderlerin sayısını artırabilirler.

Buna göre, yetenekli liderleri yaratmaya yardım edecek yetenek yönetim programlarının özellikleri nelerdir ? Bizim çalışmamıza göre, bunlar aşağıdaki 3 anahtar unsurdur:

İlk olarak, iş stratejilerine karşı liderlik ve yetenek yönetim programlarının daha fazla bütünleşmesi. Yarıdan fazla organizasyon liderlik ve yetenek yönetimi aktivitelerin kendi çalışma önceliklerine zayıf bağlarla bağlı olduğuna inanıyor. Buna karşılık, en iyi uygulamaya sahip olan kuruluşlar, firmaların çalışma stratejileri planlamasının bir parçası olarak liderlik riskleri ve önceliklerinin değerlendirilmesi odaklanan yetenek yönetimi programları oluşturuyorlar.Bizim çalışmamız liderlik kapasitesi ve çalışma problemleri arasındaki gelişmiş uyumun liderlik etkinliğini %34 oranında arttırabileceğini gösteriyor.

İkinci olarak, liderlerin aktivite ve davranışlarını ölçüp değerlendirecek gerçek, işle alakalı değişiklikler. Bugün,organizasyonlar ağırlıklı olarak, örneğin gelişim programıyla kaç liderin yetiştiği gibi konularda programatik ölçülere dayalı olarak liderlik gelişim programlarının başarısını değerlendiriyorlar.Bu tür ölçümler nadiren sonuçlarla ilgilenir , böylece en iyi uygulamaya sahip olan kuruşlar işin başarısını nasıl etkileyeceğini ve liderin davranışlarındaki gerçek değişimleri ölçmeye odaklanırlar (örneğin liderlerin risk alma davranışları ve müşterilerini yönlendirmeleri)

Son olarak, yetenek yönetimi ve diğer İK aktivitelerinin daha fazla bütünleşmesini sağlamak liderlerin etkinliği üzerinde pozitif etki yaratabilir. Şuan, organizasyonların %55’inden fazlası yetenek yönetim programları ve aktiviteler arasındaki zayıf koordinasyon ve bütünleşmesinden dolayı muzdarip. Liderlik ve yetenek yönetimi girişimlerini başarılı şekilde bütünleştiren organizasyonlar etkisiz bütünleşmelerle karşılaştırıldığında %35 oranında liderlerinin gelecek performansını artırabilirler.

Gelecekteki lider profili üzerindeki büyük etkisi olan en etkin yetenek yönetimi programlarını tanımlayan bu üç unsur, öncelikli olarak çoğu organizasyonun karşılaştığı, çoğunlukla koordine edilmemiş ve rekabet halindeki program ve aktivitelere rehberlik eden, odaklanan, öncelik verebilen bütünleşmiş liderlik stratejisinin önemine vurgu yapmaktadır.

Christoffer Ellehuus, 15 February 2011

 

http://www.hrmagazine.co.uk/news/1054556/HR-departments-ensure-return-investments-future-leaders/

 

Hiç yorum yok: