17 Ocak 2011 Pazartesi

Bireysel performans yönetim sisteminin kurulmasında karşılaşılan sorunlara yönelik nitel bir araştırma

Bireysel performans yönetim sisteminin kurulmasında karşılaşılan sorunlara yönelik Kocaeli bölgesi sanayi işletmelerinde nitel bir araştırma

 

 

ÖZET

 

Bu çalışmanın amacı, bireysel performans yönetimi sisteminin kurulmasında karşılaşılan sorunları belirlemektir. Nitel bir araştırma olan çalışmada, yarı yapılandırılmış görüşme tekniğiyle veri toplanmıştır. Araştırmanın ana kütlesi, Kocaeli Bölgesinde faaliyet gösteren sanayi sektöründeki anonim şirketlerden oluşmuştur. Bu şirketlerden performans yönetim sistemini uygulayan 32’si, amaçlı örnekleme yoluyla örnek kitle içinde yer almıştır. Veri analizinde, içerik analizi yöntemi kullanılmıştır. İçerik analizinde, öncelikle toplanan verilerden kategoriler belirlenmiş, daha sonra kodlar belirlenmiştir. Araştırma sonucunda elde edilen temel bulgular; çalışanların sisteme karşı inançsızlığı, sistemin gerekliliğine yönelik şüphe, değerlendiricilerin taraflı davranması, hedef belirleme sorunları, geri bildirimin olumsuz olduğu durumlarda çalışanları ikna edememe ve sendikaların sisteme karşı olumsuz tutumları olarak sıralanabilir.

Anahtar Kelimeler: Performans değerleme, performans yönetim sistemi, performans değerleme hataları, nitel araştırma.

 

1. GİRİŞ

 

Performans; işletmedeki her bir çalışanın, belirli dönemlerde elde ettiği sonuçlardır (Erdoğan, 1991, 155). Performans değerlendirme ise; dönem içinde sergilenen performans ile dönem başında planlarda öngörülen değerlerin karşılaştırılmasıdır (İslamoğlu ve Altunışık, 2007, 220). Sistemin kurulmasını planlama sürecinde öncelikle; değerlendirici, çalışan, sendika gibi ilgililerin sistemden beklentileri belirlenmeli ve mümkün olduğunca beklentilerin karşılanabileceği bir sistem kurulmalıdır. Ölçütler ve standartlar belirlenmelidir. Planlama sürecinde üstler, aynı düzeydeki çalışanlar, müşteriler, astlar ve çalışanların kendileri; değerlendirici olarak belirlenebilir.

 

Kullanılan performans değerlendirme yöntemleri; geleneksel, çağdaş ve dolaylı yöntemler olarak üçe ayrılabilir. Bunlardan çağdaş yöntemlerden özellikle hedef tabanlı veya yetkinlik tabanlı yöntemler, işletmelerce tercih edilmektedir. Performans değerlendirme, işletmelerde genellikle yılda bir yapılmaktadır. Bazı işletmelerde ara değerlendirmeler de uygulanmaktadır.

 

İşletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi için kurumsal performanslarının artırılması gereklidir. Kurumsal performansın artırılmasında ise, her bir çalışanın performans artışının rolü vardır. Bireysel performansın bir sistem içinde yürütülmesi sonucu, işletmenin toplam performansı artmaktadır. Dolayısıyla özellikle 2003 yılında çıkan iş yasasıyla birlikte, işletmelerde performans yönetim sistemi kurma çabalarında bir artış gözlenmektedir. Son iş yasasının yürürlüğe girmesiyle birlikte, çalışanların iş sözleşmelerinin sona erdirilmesinde performans yönetim sistemi sonuçları, yasal bir belge niteliği kazanmıştır. Bu süreçte yeni sistem kurma çabası içinde olan işletmelerin yanında, mevcut sistemlerini güncellemeye çalışan işletmelerin de var olduğu görülmektedir.

 

Performans yönetim sisteminin kurulması ve uygulanması aşamalarında karşılaşılan sorunlar ve dikkat edilmesi gereken hususlar hakkında, bazı çalışmalar mevcuttur. Performans yönetim sisteminin başarısında, performans yönetim sisteminin benimsenmesinin rolü üzerinde sıklıkla durulmaktadır. Sistem kurma sürecinde çalışanların görüşlerini almanın; çalışanları isteklendirmede ve değerleme standartlarının kabulünde oldukça yararlı olduğu görülmüştür. Açık iletişimin sağlanması, çalışanlara eşit davranılması ve gerekli eğitimlerin verilmesi, sistemin etkinliğini artırmaktadır. Yine değerleme sisteminin iyi anlaşılmasının, sistemi hızlı benimsemeyi sağlayacağı vurgulanmıştır (Roberts, 2003, 89).

 

Performans yönetim sistemi oluşturma sürecinde belirlenen performans hedeflerinin işbirliğini desteklemesi ve farklı görüşlerin yapıcı yollarla tartışılabildiği ortamların varlığı önemlidir. Performans yönetim sistemiyle doğrudan bağlantılı olarak, çalışanların yöneticileriyle dostça ve verimli şekilde çalıştıkları ortamlarda kendilerini güvende hissettikleri bulunmuştur. Performans yönetim sisteminin başarılı bir biçimde uygulanmasında, çalışanlarla yöneticiler arasındaki ilişki ve işbirliği ortamının performans sistemini olumlu etkilediği ifade edilmiştir (Tjosvold ve Halco, 2001, 629).

 

Ghorpade ve Chen tarafından yapılan bir araştırmada; kalite iyileştirme sürecinin kolay olmadığı vurgulanmıştır. Yöneticiler, kalite odaklı yaklaşımda birçok zorlukla baş edebilme sorumluluğu altında bulunmaktadır. Bu konu ile ilgili olarak günümüzde, sembolik değişimler artık yetersiz kalmakta, yenilikçi yaklaşımlar gerekmektedir (Ghorpade ve Chen, 1995, 32).

 

Pennsylvania Devlet Üniversitesi’nde gerçekleştirilen bir araştırmada, performans yönetimi sistemlerinin adil olmaya gereksinimi olduğu belirtilmiştir. Sistemin adil olmamasının bir nedeni, sistemle ilgili olası hatalardan çalışanların sorumlu tutulmasıdır. Diğer bir neden ise, performansın azalmasından örgütün sorumlu olmasıdır. Yine aynı çalışmada elde edilen diğer bir bulgu, mevcut performans değerleme uygulamalarının, çalışanları güdülemede yetersiz kalmasıdır (Boyd ve Kyle, 2004, 249).

 

Performans yönetim sistemi kurma çabası içinde olan işletmeler bu konuda sorunlar yaşamakta, çoğu işletme bu sorunlarla başa çıkmak yerine sistem kurmaktan vazgeçmektedir. Performans yönetim sistemiyle, çok az şirkette etkin sonuçlara ulaşılabildiği belirtilmiştir (Martin ve Bartol, 1998, 223). Sistem kurulumunda ortaya çıkan sorunlar, bu konuyla ilgili araştırmaların yapılmasını ve yaygınlaşmasını zorunlu kılmıştır. Bu yüzden performans yönetim sisteminin kurulmasında karşılaşılan sorunların belirlenmesi, akademik katkısı yanında uygulamacılar açısından da önem arz etmektedir.

 

2. PERFORMANS YÖNETİMİ SİSTEMİ

Performans yönetimi sistemi; performans değerlemeyi durağan anlamda değil, hareketli bir süreç olarak ele alır. Örneğin geri bildirimle gelişimin sağlanması, hareketli bir süreç olan performans yönetimini vurgular. Ücret ve yükselme gibi kullanım alanları ise durağan anlamdaki performans değerlemeyi vurgular (Cederblom ve Pemerl, 2002, 131).

 

2.1. Performans Yönetimi Sisteminin Ön Koşulları

 

Performans değerleme sonuçlarının paylaşılması, gelişim olanaklarının ortaya çıkarılması ve bu yönde planlamaların yapılması; sağlıklı bir performans yönetimi sistemi için ön koşullardır (Kaynak vd., 2000, 227). Değerleme sonuçlarına ilişkin verilerin, görüşmeyle astlara bildirildiği ve tartışıldığı sistemlerde, değerlemenin başarısı yüksek olur. Görüşme, gizliliği olan bir ortamda ve zamanının önceden asta bildirilmesi koşuluyla yürütülmelidir. Yönetici, astının çekinmeden kendisini ifade etmesine olanak tanımalıdır.

 

Performans yönetimi sisteminde, bireyleri değerlemeyle elde edilen sonuçlar -çıktılar-, yönetimsel ve örgütsel hedeflerde birer girdi olarak kullanılır. Böylece, insan kaynaklarının planlanması, stratejik planlama, iş tatmini gibi yönetimsel hedeflerde ve terfi, yetiştirme, geliştirme, ücret artışları gibi örgütsel hedeflerde, değerleme sonuçlarının kullanılmasıyla, işletmede belirlenmiş amaçlara ulaşılması gerekir. Elde edilen örgütsel sonuçlara göre, işletmenin amaçlarının gerçekleşip gerçekleşmediği belirlenir. Böylece, işletme kendisi için yeni amaçlar belirler ve belirlediği yeni amaçlar, çalışanların performansı için girdi olur (Albanese, 1976, 113).

 

Performans değerleme, geniş anlamda örgütün, dar anlamda ise bireyin performansını değerleme anlamında kullanılır. Bu çalışmada, bireysel performansı değerleme söz konusudur. Değerleme çalışmalarında temel amaç, geri bildirimi sağlamaktır. Çalışanlara belli bir dönem için belirlenmiş amaçlara ulaşıp ulaşamadıkları ve ne derecede başarılı olduklarıyla ilgili bilgilerin verilmesi olarak tanımlanabilecek geri bildirim; ücret artışı, eğitim, yükselmeler gibi çalışanlarla ilgili kararların alınmasında yardımcı olur. Eğitim programlarıyla desteklenmiş bir geri bildirim, çalışanların gelişimine katkıda bulunur ve daha adil davranmayı sağlar. Değerleme, çalışmanın karşılığının görülmesine yarar. Çalışanın güçlü ve zayıf yönlerinin farkına varabilmesi ve gelişim planı oluşturmasında etkin bir değerlemenin yararı vardır (Erdoğmuş, 2003, 121).

 

2.2. Yöneticilerin Eğitimi

 

Sistemin işleyişine nasıl yardımcı olunacağı ve değerleme yöntemlerinin nasıl kullanılacağı gibi konularda; değerlendiricilerin eğitilmeleri gerekir. Sistemin geliştirilmesine yöneticilerin katılımını sağlamak, onların sisteme karşı tutumlarını olumlu yönde değiştirmelerini sağlar. Sistemi tanıtmak ve benimsetmek amacıyla, yöneticilerin tümünün katılacağı toplantılar düzenlenmelidir. (Uyargil, 2008, 119).

 

Yöneticilerin tarafsızlığını sağlamaya yönelik eğitimler de verilmelidir. Jack Feldman tarafından yapılan bir araştırmada, analitik olmayan değerleme sistemi çalışılmıştır. Analitik olmayan sistemin temel ilkesi, yöneticilerin çalışanlarla olan günlük iletişimlerine ve kendiliğinden oluşan yargılara bağlı olmasıdır. İş performansıyla, alışkanlığa dönüşmüş ve kişisel bağlılığa dayalı yargıların ayırt edilmesi gereklidir (Feldman, 1992, 9).

 

2.3. Yönetici Olmayan Personelin Eğitimi

 

Sistem; eğitim programları, personel el kitapları ve yazılı talimatlarla desteklenmelidir. Eğitim, uygulama tarihine yakın yapılmalıdır. Çünkü daha önceden verilen eğitimler unutulabilir, beceriler eskiyebilir ve ilgi azalabilir. Ayrıca eğitimin etkili olması için, sürekliliği temeldir.

 

“Bilgisayar destekli yönerge ve davranış modeli kullanarak, performans değerleme eğitiminin etkililiği” başlıklı bir çalışmada, çok uluslu kurumların orta düzey yöneticileri arasından, 402 orta düzey yönetici rastgele seçilmiştir. Örgütsel ortamda performans değerleme eğitiminin etkinliğini değerlendiren söz konusu çalışmada, üç varsayım sınanmıştır: (A) Eğitilmiş yöneticiler, değerleme bilgisinin ölçümü konusunda, eğitilmemiş yöneticilerden daha yüksek sonuçlar elde edecektir. (B) Eğitilmiş yöneticiler, değerleme formlarının doldurulmasında, daha etkili olacaktır. (C) Değerleme görüşmelerinde eğitilmiş yöneticiler, eğitim görmeyen gruptaki yöneticilerin çalışanlarından, daha tatmin edici olarak algılanan değerleme tartışmaları düzenleyecektir. Tahmin edildiği gibi, eğitilmiş yöneticiler, eğitilmemiş yöneticilerden değerleme konusunda daha bilgili bulunmuştur. Aynı zamanda, davranış modeli çalışma odası grubunda olan yöneticiler, çalışanlar tarafından eğitim görmeyen gruptaki yöneticilerin çalışanlarından, daha tatmin edici olarak algılanan değerleme tartışmaları düzenlemiştir. Eğitilmiş yöneticilerin, değerleme formlarını doldurmada daha etkili oldukları varsayımı için, kısmi destekleyici bilgi elde edilmiştir (Davis ve Mount, 1984, 452).

 

2.4. Hedeflere Göre Yönetim

 

Hedeflere göre yönetim, sonuçlara dayalı performans değerleme yönteminin en tipik örneğidir. İlk kez 1954 yılında Peter Drucker tarafından, “The Practise of Management” adlı kitapta kullanılmıştır. Hitt, bu yöntemi, "Örgütün alt düzeylerindeki personelin yönetime katılmalarına olanak sağlayan bir örgüt geliştirme yöntemi" olarak tanımlamıştır (Hitt vd., 1979, 52). Yöntem, hem astların kendi kendilerini değerlemelerine olanak sağlamakta, hem de astların amaçları ve performans standartları belirlenirken kararlara katılmalarına fırsat tanımaktadır. Yöntem, örgüt amaçlarıyla çalışanların amaçları arasında uyum sağlayarak, bir taraftan örgütün etkinliğini artırırken; diğer taraftan, örgüt üyelerine üst seviyede tatmin sağlayabilecek bir ortam oluşturmaya çalışır (Dessler, 1999, 38).

 

2.5. Performans Değerleme Görüşmesiyle Çalışanın Gelişiminin Planlanması

 

Bir performans değerleme görüşmesi, sorunları ortaya çıkarma ve çözüm yollarını bulma amacını güder. Bu nedenle, görüşmenin sonunda yeni dönem için değerlemeye temel oluşturacak performans planlamasının yapılması gerekir. Görüşmeyle çalışanın gelişiminin planlanması aşamasında, yöneticinin yapması gerekenler şunlardır (Cherrington, 1999, 301):

-                Mevcut yetersizliklerinin giderilmesi için neler yapılabileceğinin çalışanla tartışılması gerekir. Yönetici çalışanı yüreklendirmelidir.

-                Kendisine yardım etmek için zaman ve para harcamaya hazır olunduğunu, çalışanın bilmesi sağlanmalıdır. Çalışanın performansının geliştirilmesiyle ilgili sorunların, tek bir görüşmede çözülebileceğini düşünmek yanlıştır.

-                Çalışanla düşünce birliğiyle, yapılacak işlerin eyleme dönüştürülmesine çalışılmalıdır.

-                Yönetici, görüşme sonrasında performans değerleme formunu tamamlamalıdır. Değerleme formunu okumak ve onaylamak için, çalışanı davet etmelidir.

 

2.6. Takım Performansını Değerleme

 

Takım Performansını Değerleme, taraflılık sorununa yönelik bir çözüm olarak önerilebilir. Wallance ve Fellow tarafından gerçekleştirilen bir araştırmada, Tayland, Singapur ve Filipinler’ deki kamu kurumlarında, istihdama yönelik düzenlemelerle ilgili performans değerleme uygulamalarına, geniş açıdan bazı yorumlar getirilmiştir. Dünya Bankasının “gelişmekte olan ülkeler” adı altında tanımladığı bazı kültürlerde, gruba yönelik performans değerleme uygulamalarının çalışanlar arasında işbirliğini desteklediğini, buna karşın bireysel performans değerleme uygulamalarının ise çalışanlar arasında çatışma eğilimini artırdığı belirlenmiştir (Wallance ve Fellow, 1999, 78).

 

2.7. Değerlemenin İş Arkadaşları Tarafından Yapılması

 

Değerlemenin iş arkadaşları tarafından yapılması, tarafsızlığı zorlaştırmaktadır. Bir araştırmada, elektronik veya kâğıt iletişim kanalına bağlı olarak, iş arkadaşlarının nasıl farklı değerlendirebileceği araştırılmıştır. Yapılan üç deneyin tümünde, kâğıt formda verilenlere kıyasla, e-postayla çalışanların daha olumsuz değerlendirildiği kanıtlanmıştır. Bilgisayar iletişimiyle ve e-postayla değerlemede sosyal yükümlülük daha az hissedilmekte ve daha olumsuz davranılmaktadır (Kurtzberg, 2005, 226).

 

2.8. Üstlerini Değerlemede Çalışanların Yaşadığı Stres

İş stresi, çalışma yaşamının bir parçası olmakla birlikte, iş stresinin sıklığı ve süresi, çalışanın mücadele gücünden fazla olduğunda, sorunlar ortaya çıkar. İş stresinin yaşandığı bir alan, astların üstlerini değerlemesidir. Uygulamalı bir çalışmada, bir sigorta şirketinden 38 yönetici ve çalışan, değerleme yöntemlerinden birinin kullanımı için rastgele gruplara ayrılmıştır. Çalışanlar, isimleri belli olmadan yanıt verirken kendilerini daha rahat hissetmiştir. İsimleri belli olan çalışanlar, isimleri belli olmadan yanıt veren çalışanlara göre, üstlerini daha yüksek puanlarla değerlendirmiştir. Çalışmada, astların sorumlu oldukları yukarıya doğru bir değerleme yönteminin, üstlerin performansı hakkında abartılmış değerlemelere neden olabileceği ileri sürülmüştür (Antonioni, 1994, 349).

 

2.9. Performans Yönetimi Sisteminin Etkinliği

 

Longenecker ve Goff, performans değerlemenin etkinliğini sorgulamış ve 100 büyük şirketin yönetici ve astlarıyla bir araştırma yürütmüştür. Araştırmada, teknik bakımdan yeterli gözüken bir sistemin yeterince etkin olamayabileceği belirtilmiştir. Yönetici ve astların görüşleri bazı konularda uyuşmakta, bazılarında ise farklılaşmaktadır. Longenecker ve Goff tarafından çalışma sonucu sunulan bazı öneriler şunlardır: Mevcut sistemin etkinliği ölçülmeli, yöneticilerin değerleme becerisini geliştirmeye yönelik eğitim planlaması yapılmalı, değerlemenin etkinliğini artırma yönündeki yöneticilerin istekliliği artırılmalı, etkin bir performans planlaması yapılmalı, değerlemelerin sürekliliği sağlanmalı ve performansın ücretle ilişkisini kurmaya yönelik kaynaklar sağlanmalıdır (Longenecker ve Goff, 1992, 23).

 

3. SİSTEMİN KURULMASI SÜRECİ VE KARŞILAŞILAN SORUNLAR

 

Performans yönetimi sisteminin yürütülmesi ve denetiminden sorumlu birim olan insan kaynakları bölümü uzmanlarının yetkinlikleri, sistemin etkinliğini belirleyen en önemli etmendir. Sistemin düzenli aralıklarla izlenmesi, etkin olup olmadığının belirlenmesi ve sistemin hedeflerinden sapmalar varsa, bunların alınacak önlemlerle düzeltilmesi gerekir.

 

Sistemin izlenmesi sürecinde karşılaşılabilen sorunlar, iki grupta incelenebilir:

1)        Sistemin denetiminde karşılaşılan sorunlar: Sistemin etkinliğini belirleme faaliyetleriyle, sistem denetlenir.

2)        Sistemin olası değişim gereksinimi: Zaman içinde ortaya çıkan gereksinimleri karşılayabilecek şekilde sistemin güncellenmesi gereklidir.

 

Performans değerleme sürecinde karşılaşılan sorun kaynakları; çalışanlardan, değerlendiricilerden, örgütten ve işin kendisinden kaynaklanabilir.

 

4. ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ

 

Bu araştırmanın amacı, bireysel performans yönetim sisteminin kurulmasında karşılaşılan sorunları belirlemektir. Araştırmanın amacına ulaşabilmesi için belirlenen problem düzeyleri şunlardır:

1. Bireysel performans yönetim sisteminin kurulmasında karşılaşılan sorunlar nelerdir?

2. Performans yönetim sisteminin kurulmasının nedenleri nelerdir?

3. Performans planlama, performans değerleme ve kurulan sistemin izlenmesi sürecinde karşılaşılan sorunlar nelerdir?

4. Değerlendiricilerden, çalışanlardan, örgütten ve işin kendisinden kaynaklanan sorunlar nelerdir?

 

Araştırmanın modeli, açıklayıcı araştırma modelidir. Araştırmada nitel araştırma yöntemi kullanılmıştır. Bu araştırma için gerekli veriler, nitel araştırmada en sık kullanılan veri toplama aracı olan görüşme yöntemiyle elde edilmiştir. Görüşme türlerinden yarı yapılandırılmış görüşme yöntemi kullanılmıştır. Kocaeli Bölgesinde faaliyet gösteren anonim şirketler, araştırmanın ana kütlesini oluşturmaktadır. Kocaeli Sanayi Odasından alınan 1110 işletmeden oluşan ana kütleden 70 tanesinden, araştırma probleminin çözümüyle ilgili verilerin elde edileceği kanaatine varılmıştır. Ana kütleyi temsil edebilecek işletmelerden yetkililer belirlenmiştir. Her birine telefon edilerek görüşme talep edilmiş, araştırmanın amacı açıklanmış, yüz yüze görüşme için yer ve zaman ayırıp ayıramayacakları sorulmuştur. Bunlardan 32 tanesi görüşmeyi kabul etmiştir. Böylece 32 şirket amaçlı örnekleme yoluyla seçilmiş ve örnek kütleyi oluşturmuştur. Amaçlı örneklemede araştırmacı, kimlerin seçileceği konusunda kendi yargısını kullanır ve araştırmanın amacına en uygun olanları, örnek kütle içerisine alır. Amaçlı örnekleme, zengin veriye sahip olduğu düşünülen durumların, derinlemesine çalışılmasına olanak vermektedir. Bu tip nitel araştırmalarda 20-25 işletme üzerinde araştırma yapıldığı ve sonuç alındığı kabul edildiğinden 32 işletme sayısı araştırma için yeterli kabul edilmiştir.

 

Farklı sektör ve işletmelerden insan kaynakları yöneticileri seçilerek örnek kütlenin temsil gücünün arttırılması amaçlanmıştır. Amaçlı örnekleme yöntemlerinden birisi, “maksimum çeşitlilik örneklemesi” dir. Bu örnekleme yönteminin amacı, çeşitliliği sağlamak yoluyla, ana kütleye genelleme yapmak değil, çeşitlilik arz eden durumlar arasında ne tür ortaklıkların ve benzerliklerin var olduğunu bulmaktır. Bu araştırmada, amaçlı örnekleme yöntemlerinden ikinci bir yöntem olarak, “Kolay Ulaşılabilir Durum Örneklemesi” de uygulanmıştır. Bu örnekleme yöntemi ise, araştırmaya hız ve pratiklik kazandırmaktır. Çünkü bu yöntemde, araştırma için yakın ve erişilmesi kolay olan birimler veya bireyler örnek kütleye alınmaktadır. Örnek kütleyi belirlerken ulaşılabilirlik, görüşülebilirlik ve maksimum çeşitliliğe dikkat edilmiştir.

 

Bu araştırmada, insan kaynakları bölümlerinin yöneticilerine yönelik, yarı yapılandırılmış görüşme kılavuzu hazırlanmıştır. Araştırmada, açık uçlu soruların en yaygın kullanılan türlerinden birisi olan “sınırsız olarak yanıtlanabilir sorular” kullanılmıştır. Sınırsız olarak yanıtlanabilir sorular; yanıtlayıcıların kendilerine karışılmadan, özgürce yanıt vermeleri beklenen sorulardır. “Performans değerleme sürecinde, değerlendiriciden kaynaklanan hangi hatalar olduğunu düşünüyorsunuz? Önlem olarak neler düşünmektesiniz?” gibi sorular bu türe örnek olarak verilebilir. Görüşmelerde veri kayıplarının oluşmaması için, katılımcılardan izin alınarak ses kayıt cihazı kullanılmıştır. Her görüşme sonrasında görüşme kayıtları, kulaklık yardımıyla dikkatle dinlenmiş ve görüşme notları bilgisayar ortamına kaydedilmiştir. Araştırmadaki problemlerin yanıtlarını öğrenebilmek için toplanan veri grupları şunlardır:

-Birinci gruptaki gerekli veriler; formların ve değerlemenin kaç yıldır uygulandığı, hangi tür sistemlerin kullanıldığı ve sistemlerin kurulmasında karşılaşılan sorunların neler olduğuyla ilgilidir.

-İkinci gruptaki gerekli veriler; danışmanlardan yararlanma gibi sistem uygulaması öncesindeki hazırlıklar, değerleme sıklığı, sonuçların kullanım alanları ve sistemin amaçlara ulaştırma gücüyle ilgilidir.

-Üçüncü gruptaki gerekli veriler; sendikaların beklentisi, değerleme sonucu sağlanan geri bildirimler, çalışanların üstlerini değerlemedeki rolü, kimlerin değerlendirici olduğu ve değerlendirici hatalarıyla ilgilidir.

-Dördüncü gruptaki gerekli veriler; sistemin ilk uygulanma sürecinde çalışanların yaklaşımı, örgüt yapısından veya kültüründen kaynaklanan gereksinimler, gruplara bakış açısından kaynaklanan sorunlar ve yaş etmeninin bir sorun olarak görülme durumuyla ilgilidir. Ayrıca, örgüt iklimindeki çeşitlilik, politikalar ve görevlerdeki farklılıklardan kaynaklanan sorunlar ve ne gibi önlemler alındığıyla ilgilidir.

-Beşinci gruptaki gerekli veriler; işten duyulan baskıdan kaynaklanan sorunlara karşı alınan önlemler, meslek farklılıklarına bağlı uygun değerleme formlarının geliştirilmesi gereksinimi, sistemin çalışanların güdülenmesine etkisi ve 4857 sayılı son iş yasasının, varsa sisteme yönelik etkileriyle ilgilidir.

 

Veriler, içerik analizi yöntemiyle değerlendirilmiştir. İçerik analizinde toplanan veriler önce kavramlaştırılmış, daha sonra ortaya çıkan bu kavramlara uygun temalar belirlenmiştir. Ayrıca araştırmada performans yönetim sisteminin kurulmasında karşılaşılan sorunların, dört değişken açısından işletmelerde farklılık gösterip göstermediği analiz edilmiştir. Bunlar; işletmelerin faaliyette bulunduğu sanayi sektörü, işletme büyüklüğü, işletmelerde yabancı sermaye durumu ve sendika olup olmamasıdır.

 

5. BULGULAR

 

Araştırmanın uygulanmasıyla belirlenen problem düzeylerinde elde edilen bulgular şunlardır (Şeneldir, 2008, 104):

1. Bireysel performans yönetim sisteminin kurulmasında karşılaşılan sorunlarla ilgili bulgular,

2. Performans yönetim sisteminin kurulmasının nedenleriyle ilgili bulgular,

3. Performans planlama, performans değerleme ve kurulan sistemin izlenmesi sürecinde karşılaşılan sorunlarla ilgili bulgular,

4. Değerlendiricilerden, çalışanlardan, örgütten ve işin kendisinden kaynaklanan sorunlarla ilgili bulgular.

 

5.1. Bireysel Performans Yönetim Sisteminin Kurulması Sürecinde Karşılaşılan Sorunlar Hakkında Toplanan Verilerin Değerlendirilmesi

 

Araştırmadaki ilk problem düzeyinde, performans yönetim sistemin kurulması sürecinde yaşanan temel sorun, çalışanların sisteme inançlarının olmaması ve sistemin gereksiz görülmesidir. Bu sorunu belirten fabrikaların benzerliğinin nedenleri; önceden sonuç alınamamış uygulamaların sisteme inancı zorlaştırması, önemli konumdaki çalışanların kendi çıkarlarını düşünerek sisteme direnç göstermeleri ve sistemin çok iyi anlatılmamasıdır. “Çalışanların Sistemi Gereksiz Görmesi” kategorisinin temsil ettiği kodlar Tablo 1’ de verilmiştir.

 

Tablo 1. “Çalışanların Sistemi Gereksiz Görmesi” Kategorisinin Temsil Ettiği Kodlar

1.     “Sistemin yeni olmasının önyargı yaratması, sistemin gerekliliğini sorgulamaya yol açması ve sisteme olan inancı azaltması”

2.    “Önceden sonuç alınamamış iş ve sistemlerin, şimdiki sisteme inancı azaltması. Çalışanlarda, “bunu da yapacağız ama bir işe yaramayacak” düşüncesini uyandırması. Sonuçların nasıl kullanılacağına yönelik endişelerin, sisteme karşı yılgınlık ve isteksizlik yaratması”

3.    “Performans kararının başka kişilere bağlı olmasının, çalışanlar üzerinde stres yaratması ve sistemi gereksiz görmeye neden olması. Bütünü bozduğu düşüncesiyle, yapmış olmak için performansın değerlendirilmesine yol açması”

4.    “Herkesin kendi yaptığı işi çok önemli görmesi ve bu nedenle çalışanların, yaptıkları işin bedelini fazla görmesi”

5.    “15-20 yıllık çalışanların alışkanlıklarını sürdürmeye çalışmaları, önemli konumdaki çalışanların kendi çıkarlarını düşünerek sisteme direnç göstermeleri”

6.    “İyi anlatılmadığı için, işe yaramayacağı düşüncesiyle sisteme inançsızlık oluşması”

 

Sistemin kurulması sürecinde yaşanan ikinci öncelikli sorun, karşılıklı uzlaşma sorunudur. Bu sorunu vurgulayan fabrikalardaki benzerlik; yanlış veya eksik anlama/anlaşılma gibi sorunların yaşanmasıdır. Bu benzerliğin nedeni ise, çalışanların düşüncelerini paylaşmaktan çekinmesidir. Bu sorunu belirten fabrikalarda, “Çalışanların Düşüncelerini Paylaşmaktan Çekinmesi” kategorisiyle ilgili kodlar, Tablo 2’ dedir.

 

Tablo 2. “Çalışanların Düşüncelerini Paylaşmaktan Çekinmesi” Kategorisinin Temsil Ettiği Kodlar

1.    “Karşılıklı uzlaşmaya varılamaması”

2.    “Çalışanların yanlış anlaşıldıklarını ifade etmesi”

3.    “Değerlendiren yöneticiler ile değerlendirilen çalışanların farklı düşünce ve bakış açılarına sahip olması”

4.    “Üst ve alt birimler arasında aynı dilin konuşulmaması”

5.    “Anlaşmazlıklar olabilmesi”

6.    “Çalışanların düşüncelerini söylemekten çekinmesi”

 

Üçüncü öncelikli sorun olan “somut hedefler verilememesi” ni vurgulayan fabrikaların benzerliği, sözel ve sayısal hedeflerin belirlenmesinde ortak sorunlar yaşanmasıdır. Bu benzerliğin nedeni, ölçülemeyen hedeflerle karşılaşılmasıdır. Bu fabrikalarda vurgulanan “Somut Hedefler Belirlemede Sorunlar” kategorisinin temsil ettiği kodlar Tablo 3’ te verilmiştir.

 

Tablo 3. “Somut Hedefler Belirlemede Sorunlar” Kategorisinin Temsil Ettiği Kodlar

1.    “Somut hedefler belirlemede sorunlar yaşanması”

2.    “Hedef belirlemede zorluklar yaşanması. Sayısal hedeflerin belirlenmesi, sözel hedeflere göre daha kolay olmuştur. Hedef sayısında, bölümler arası farklılıklar. Hedeflerin değerlendirilmesinde sorunlar”

3.    “Hedef belirlemede eksiklikler olması”

4.    “Şirket hedeflerinin, bireysel hedeflere dönüştürülmesinde ve sayısal hale getirilmesinde sorunlar yaşanmıştır”

5.    “Ölçülemeyen hedeflerle karşılaşılması, sorun yaratmıştır”

6.    “Seri üretimde hedef belirlemek, zor olmakta”

 

Dördüncü öncelikli sorun, sistemin ek iş yükü getirmesidir. Bu sorun, sistemin uygulanmasında isteksizliğe ve iş yoğunluklarından dolayı süreçte kesintilerin yaşanmasına neden olmaktadır. Bu fabrikalardaki, “İş Yoğunluğu Nedeniyle Değerleme Sürecinde Kesintilerin Olması” kategorisiyle ilgili kodlar, Tablo 4’ te verilmiştir.

 

Tablo 4. “İş Yoğunluğu Nedeniyle Değerleme Sürecinde Kesintilerin Olması” Kategorisinin Temsil Ettiği Kodlar

1.  “Zaman darlığı nedeniyle yöneticilerin performans değerlemeye programlarının uymaması, şirket dışında olabilmeleri”

2.  “İK Müdürlerinin ayrıca görevleri olduğundan, sistemi uygulamanın zor görülmesi”

3.  “Plandan geride kalınması, yoğun 5–6 ay yaşanması”

4.  “Sistem hazırlıklarının zaman alması, hazırlıkların izin dönemine denk gelmesinin yarattığı sorun”

5.  “Değerlendiricilerin sistem takvimine uymayarak, işi ertelemeleri”

 

Diğer bir sorun grubu olan “sistemin ayrıntılı anlatılmadan uygulamaya konulması” nı vurgulayan fabrikaların benzerliği, sistemin anlamsız görülmesi ve yararının zor anlaşılmasıdır. Bu benzerliğin nedeni ise, bilinçlendirme çalışmalarının yetersizliğidir. Ayrıntılı Anlatılmadan Sistemin Uygulamaya Konulması” kategorisinin temsil ettiği kodlar Tablo 5’te verilmiştir.

 

Tablo 5. “Sistemin Ayrıntılı Anlatılmadan Uygulamaya Konulması” Kategorisinin Temsil Ettiği Kodlar

1.    “Sistem hakkında bilgilendirmenin yetersizliğinin, sistemin yararını anlamayı zorlaştırmaya ve anlamsız görülmeye yol açması”

2.    “Pilot uygulama yapılmadan sistemin başlatılmasının, çalışanlara daha fazla bilgilendirme yapma gereksinimi doğurması”

3.    “Yönetici ve çalışanlar tarafından sistem iyi öğrenilmediği için, hedeflerin belirlenmesinde sorunların yaşanması”

4.    “Sistemin çok fazla anlatılmamasının, sistemin işe yaramayan, gereksiz bir sistem olarak görülmesine neden olması”

 

Bulgu olarak belirlenen diğer bir sorun grubu, formlardan kaynaklanan sorunlardır. Bu fabrikaların benzerliği, formlara yabancılık çekilmesidir. Bu benzerliğin nedeni ise, formların etkin şekilde kullanılmamasıdır. Performans Değerleme Formlarından Kaynaklanan Sorunlar” kategorisinin temsil ettiği kodlar Tablo 6’ da verilmiştir.

 

Tablo 6. “Performans Değerleme Formlarından Kaynaklanan Sorunlar” Kategorisinin Temsil Ettiği Kodlar

1.    “Kâğıt formların zaman alıcı ve maliyetinin yüksek olmasının, sistemin etkin ve hızlı olmasını engellemesi”

2.    “3 tür form kullanılmasının, yöneticilere çalışanlarla ilgili daha fazla sorumluluk yüklemesinden dolayı, destek ve bilgilendirme ihtiyacını doğurması”

3.    “Bazı bölümlerde formların etkin şekilde kullanılmamasının boşluklara neden olması, formlarda geçmişe yönelik bölümler olmadığı için, doldurulamayan bölümlerin kalması”

4.    “Çalışanların formlara yabancı olması”

 

Yukarıdaki sorunlara ek olarak; değerleme sorunları, yöneticilerin değerlemelerde tarafsız olmaması, algılama farklılıkları, karmaşık performans yönetimi sistemi, bilgisayar kullanımında zorluklar ve bilgisayarda bağlantı yavaşlığı gibi teknik sorunlar yaşanmaktadır.

 

5.2. Performans Yönetim Sisteminin Kurulmasının Nedenleriyle İlgili Bulgular

 

Araştırmadaki ikinci problem düzeyinde, sistemlerin kurulmasının en yaygın nedeninin çeşitli gereksinimler olması, belirlenen temel bulgudur. Bu nedeni belirten fabrikaların benzerliği, tarafsızlık gereksinimidir. Bu gereksinimin nedeni ise, sistemli olma gereksinimidir. Sistem kurulmasının diğer nedenleri sırasıyla; sistem yokluğu, işletmenin yeni kurulması, sağlıklı bir değerleme için alt yapı oluşturma amacı, bireysel performansın etkin takibinin sağlanabilmesi, değerlemenin elektronik ortamda yapılabilmesi, yetkinliklerin kullanılabilmesi ve 4857 sayılı son iş yasasıdır. Son iş yasasının 17. maddesindeki ihtar gibi nedenlerle performans değerleme, düşük performansı ispat etmenin bir yolu olmuştur. Sistemlerin kurulmasının en yaygın nedeni olan, “Gereksinimler Nedeniyle Sistem Kurulması” kategorisinin temsil ettiği kodlar, Tablo 7’ de verilmiştir.

 

Tablo 7. “Gereksinimler Nedeniyle Sistem Kurulması” Kategorisinin Temsil Ettiği Kodlar

1.     “Uyguladıkça gereksinimlerin çıkması nedeniyle”

2.    “Performans değerleme dışındaki, eğitim, işe alıp yerleştirme gibi İK fonksiyonları ve süreçleri, sistemleştirilmeye başlanmış, performansla da ilgili şeyler yapılması gerektiği düşünülmüştür”

3.    Sistemli olma gereksinimi, 2005’te İK yöneticisinin değişmesi”

4.    “Kâğıt üzerinde görülen aksaklıklar tamamlandı”

5.    İyileştirmeye açık sistem gereksinimi. Öncelikli olan sonuç olduğundan, sonuç odaklı sisteme gereksinim olması ve yetkinliklerin kullanılması amaçlandı”

6.    Performansı yükseltmek, geliştirmek ve iyileştirmek amacıyla sistem kuruldu.”

7.    Ücret sistemi, yetkinlikler gibi sistemler, bütünleşik sistem olarak devreye alındı”

8.    Yeniden değerleme gereksinimi ve ücret sorunları nedeniyle çalışanların ve yöneticilerin talepleri karşılanamıyordu”

 

Sistem kurulmasının ikinci yaygın nedeni; sistem yokluğu veya fabrikanın yeni kurulmasıdır. Bu fabrikaların benzerliği, çoğunluğunun sendikalı, yabancı sermayeli ve en az 250 çalışana sahip olmalarıdır. Bu benzerliğin nedeni ise, tarafsızlığın sağlanabilmesi amacıdır. Bu neden, aynı zamanda performans yönetim sistemlerinin kurulmasının üçüncü nedenidir; daha tarafsız, gerçeğe yakın veriler, sağlıklı ve gerçekçi bir değerleme için alt yapı oluşturma amacıdır. “Daha Önce Olmadığı için Sistem Gereksinimi” kategorisinin temsil ettiği kodlar, Tablo 8’de verilmiştir.

 

Tablo 8. “Daha Önce Olmadığı için Sistem Gereksinimi” Kategorisinin Temsil Ettiği Kodlar

1.     “Fabrika üretime geçtiği için”

2.    “Daha Önce Hiç Yoktu PYS”

3.    “Daha önce sistematik olarak yoktu, Kuruluş performansının gerçekleşmesi için, hedef indirgeme yöntemi olarak.”

4.    “PYS, fabrikanın açıldığı 1997'de kurulmuş ve uygulanmaya başlanmıştır. Sistemin uygulamaya başlamasının nedeni, fabrikanın açılmasıdır”

5.    “Daha önce PYS yoktu.”

6.    “Daha önce hiçbir sistem yoktu”

7.    “Daha önceden PYS yoktu. Direkt personel yönetimi vardı. İKY yoktu şirkette.” Küresel koşullarda rekabet edebilmek için”

8.    “Fabrikanın kurulması”

9.    “Fabrikanın kurulması”

10.                            “Fabrikanın kurulması nedeniyle”

 

“Daha Önce Olmadığı için Sistem Gereksinimi” kategorisinin temsil ettiği kodlar içinde % 50 ağırlıkla “fabrikanın kurulması” kodu vurgulanmıştır. Doğal olarak fabrikanın kurulması, sistemin daha önce hiç olmadığı anlamına da gelmektedir. Bazı fabrikalarda ise, bir fabrika kurulduktan sonra performans değerleme; bir sistem olmadan belirli bir süre yürütülmüştür. “Daha önce PYS yoktu.” kavramının, Tablo 8’deki kategorinin kodları içindeki ağırlıklı yüzdesi ise, % 50’ dir.

 

Sistem kurulmasının üçüncü nedeni, somut ve tarafsız sistem gereksinimine sahip olunmasıdır. Bu fabrikaların çoğunluğunun benzerliği, sendikanın bulunmasıdır. Bu benzerliğin nedenleri ise şunlardır: Performans değerleme, adalet açısından gerekmektedir. Performans parametreleriyle, süreç yönetimiyle tarafsızlık ve sistemi daha gerçekçi kılabilmek amaçlanmıştır. Geçmişte çalışanların performanslarının değerlendirilmediği, çalışanlar hakkındaki kararların taraflı olarak alınması nedeniyle adaletli olunmadığı ve performansı somut olarak ölçmek için sistemin kurulmasına karar verildiği belirtilmiştir. Değerleme farklılıklarını önlemek de amaçlanmıştır. “Somut ve Tarafsız Sistem Gereksinimi” kategorisinin temsil ettiği kodlar, Tablo 9’ da belirtilmiştir.

 

Tablo 9. “Somut ve Tarafsız Sistem Gereksinimi” Kategorisinin Temsil Ettiği Kodlar

1.     “Performans değerleme, adalet açısından gerekir, tarafsızlık amaçlanıyor”

2.    “Daha tarafsız bir değerleme sağlayabilmek amaçlandı. Daha gerçekçi kılabilmek adına sistem gereksinimi oldu”

3.    “Tarafsız, gerçeğe yakın veriler için alt yapı oluşturmak. Kurumsallaşmak, verilerin kullanılmasını sağlar”

4.    “Kaliteli yeni mezunlar sistem öncesinde performanslarının karşılığını alamıyordu. Somut olarak ölçmek için bu sisteme geçildi”

5.    “Daha sağlıklı, daha tarafsız olması için sisteme karar verildi”

6.    “Değerleme farklılıklarını önlemek için. Liderlik, yöneticilik tarzları, kişisel ilişkilerdeki sorunları önlemek için. Rahat etsin üzmeyeyim şeklinde bir görüşme de yapılabilir, sert de yapılabilir; bu tür sorun kaynaklarını önlemek için.” “Standart uygulamayı sağlamak, veriye dayanmayan uygulamaları önlemek, yöneticilerin birliğini sağlamak çok önemlidir. İyi niyet kötü niyetle rol verileceğine inanma durumları. Hedef 70’ten 60’a düştüyse de, dış etkenlerin değerlendirilmesini sağlamak amaçlandı. Beyaz yakada altta fark edilmeyenin olmaması ve sistemin doğru uygulanması istendi”

7.    “Somut ve tarafsız bir sistem amaçlandı”

8.    “Kişilerin liyakate göre ödüllenip, performans notu olarak, doğru hesabının yapılması ve performansın tarafsız belirlenmesi için.

 

Sistem kurulmasının dördüncü nedeni, bireysel performansın etkin takibinin sağlanmasıdır. Bu fabrikaların benzerliği, çoğunluğunun sendikalı olmasıdır. Bu nedeni belirten fabrikaların belirttiği diğer nedenler şunlardır:

-     Çalışan ve çalışmayanın belirlenmesi,

-     Çalışanların daha iyi izlenebilmesi,

-     İnsan kaynağının iyi kullanılabilmesi ve verimliliğin artırılabilmesi ve

-     Rapor, devamsızlık, geliş-gidiş saatleri gibi verimsizlik durumlarının daha etkin takip edilebilmesi ve verilerin daha etkin tutulabilmesidir.

 

“Bireysel Performansın Etkin Takibinin Sağlanması Gereksinimi” kategorisinin temsil ettiği kodlar, Tablo 10’ da verilmiştir.

 

Tablo 10. “Bireysel Performansı Etkin İzleme Gereksinimi” Kategorisinin Temsil Ettiği Kodlar

1.     “Çalışan ve çalışmayanın belirlenmesi için”

2.    “Bireysel performansın etkin takibinin sağlanması için”

3.    “Performans Yönetimi sisteminin değişmesinin en büyük nedeni, çalışanları daha iyi izleyebilmektir”

4.    İnsan kaynağını iyi kullanabilmek için geçildi. “İnsan kaynaklarının devreye alınması stratejik bir karardı

5.    “Çalışan sayısının artmaya başlaması nedenlerden birisidir. Rapor, devamsızlık, geliş-gidiş saatleri gibi verimsizlik durumları takip edilmekte, İK olarak veriler tutulmaktadır”

6.    “Verimliliği artırmak ve yetkinlik, gelişim sağlamak için”

 

Sistem kurulmasının beşinci nedeni, değerlemenin elektronik ortamda yapılabilmesi için gereken sistem gereksinimidir. Bu fabrikaların benzerliği, çoğunluğunun hem sendikalı, hem de yabancı sermayeli olmasıdır. Bu nedeni belirtilen fabrikaların belirttiği diğer nedenler şunlardır:

-     Kâğıt çıktıların yol açtığı işlem fazlalığından kurtularak zaman tasarrufu sağlanması,

-     Herkesin bilgiye kolay ulaşabilmesi,

-     Holdinglerde e-dönüşüm çerçevesinde ortak veri tabanının oluşturulmasıdır.

 

“Değerlemenin Elektronik Ortamda Yapılması Gereksinimi” kategorisinin temsil ettiği kodlar, Tablo 11’ de verilmiştir.

 

Tablo 11. “Değerlemenin Elektronik Ortamda Yapılması Gereksinimi” Kategorisinin Temsil Ettiği Kodlar

1.    “e-dönüşüm çerçevesinde Holdingin yönlendirmesiyle, ortak veri tabanının olması”

2.    “Performans formlarının çıktı olarak bile alınmayacak olması, imzalanmayacak olması, grupta 100’den fazla şirket olması nedeniyle, kâğıt ortamında inceleme ve değerlemenin olanak dışı olması. Zaman açısından kolaylık sağlayacak olması. Bu nedenle formların çıktısı alınmayacak ve imzalanmayacak. Kâğıt ortamında olmuyor, incelemek ve değerlemek olanak dışı”

3.    “İnternete geçildi, bilgiye herkesin kolay ulaşması için”

4.    “Sistem kâğıt üzerinde tek yönlü olmakta, internetle çift yönlülük sağlanmakta”

5.    “2001-2002’den sonra elektronik ortamda çıktılar alınmaya ve imzalanıp sicillere konulmaya başlandı”

6.    “Elektronik ortamda yapılabilmesi için”

 

Sistem kurulmasının altıncı nedeni, daha önce kullanılmadığı için, yetkinliklerin sisteme dahil edilmesidir. Böylece bilgi, beceri, deneyim ve yetkinlikler; her bir çalışan için ortaya çıkmış ve performans değerleme, davranış tabanlı yetkinlikleri kapsayacak şekilde değişmiştir. Yetkinlik ölçütleri ve konumların dağılımları belirlenmiştir. “Yetkinliklerin Dahil Edildiği Sistem Gereksinimi” kategorisini vurgulayan fabrikaların benzerliği, çoğunluğunun sendikalı olmasıdır. Bu kategorinin temsil ettiği kodlar, Tablo 12’ de verilmiştir.

 

Tablo 12. “Yetkinlikleri İçeren Sistem Gereksinimi” Kategorisinin Temsil Ettiği Kodlar

1.     “Performans değerlemede iş hedefleri ve kişisel yetkinliklerin ortaya koyduğu sonuçlar yetersizdi”

2.    “Yetkinliklerin kullanılması için”

3.    “2000’den itibaren %100 davranışsal tabanlı sistem uygulanmakta

4.    “Yetkinlik sistemi yoktu. Sistemle yetkinlikler dahil edildi. Önceden sadece sayısal hedefler vardı”

5.    “Yetkinlik değerleme başarıyla uygulandı ve diğer grup şirketlerinde de uygulamaya başlandı”

 

Sistemin kurulmasında belirtilen diğer önemli bir neden, 4857 sayılı son iş yasasıdır. Bu nedenle sistem kuran fabrikaların benzerliği, çoğunluğunda sendika bulunmasıdır. Son iş yasasının 17. maddesindeki ihtar gibi nedenlerle, özellikle mavi yakada çalışanların performansını takip etmek zorunluluk haline gelmiştir. Düşük performansı ispat etmenin bir yolu, “değerleme” olmuştur. “Son İş Yasası Nedeniyle Sistem Gereksinimi” kategorisinin temsil ettiği kodlar, Tablo 13’ te verilmiştir.

 

Tablo 13. “Son İş Yasası Nedeniyle Sistem Gereksinimi” Kategorisinin Temsil Ettiği Kodlar

1.     “İş Yasası nedeniyle sisteme geçildi”

2.    “Son İş Yasası nedeniyle sisteme geçildi”

3.    “Yeni iş yasasıyla birlikte artık performansı takip etmek zorunluluk haline geldi”

4.    “Mavi yakada son iş yasası etken oldu, 17. maddeden ihtar vb. düşük performansı ispat etmenin yolu olarak”

 

5.3. Performans Planlama, Performans Değerleme ve Kurulan Sistemin İzlenmesi Sürecinde Karşılaşılan Sorunlarla İlgili Bulgular

 

Araştırmada üçüncü problem düzeyinde; performans planlama, performans değerleme ve kurulan sistemin izlenmesi sürecinde karşılaşılan sorunlara yönelik veriler toplanmıştır. Performans planlama ve değerleme süreçlerinde yaşanan sorunlarından birincisi; sendikaların sisteme karşı olumsuz tutumlarıdır. Diğer bir sorun, çoğunlukla zaman baskısı nedeniyle, yılda bir kez değerleme yapılabilmesidir. Bunun dışında, ara değerlemede performansı yüksek olanlar, zam alamamaları nedeniyle rahatsız olmaktadır. Sistem kurulmadan önce işletmelerde gerçekleştirilen hazırlıklarla ilgili bir diğer sorun ise, işletmelerde yetkinliklerin sayısının fazla olması ve yetkinliklerin sınıflandırılmamış olmasıdır.

 

5.4. Değerlendiricilerden, Çalışanlardan, Örgütten ve İşin Kendisinden Kaynaklanan Sorunlarla İlgili Bulgular

 

Dördüncü problem düzeyinde; değerlendiricilerden, çalışanlardan, örgütten ve işin kendisinden kaynaklanan sorunlarla ilgili veriler elde edilmiştir. Değerlendiricilerden kaynaklanan hatalarla ilgili temel bulgu, tarafsız davranılmamasıdır. Ast-üst ilişkisinden kaynaklanan sorunlar olabilmektedir. Yakın arkadaş, kendine yakın çalışan veya memleketlisi olanlar, daha yüksek puanlarla değerlendirilmektedir. Tarafsızlığı sağlamak için, hedeflerin somut olması gereği vurgulanmaktadır.

 

6. SONUÇ VE ÖNERİLER

 

Çalışma sonucunda elde edilen temel bulgular şunlardır: çalışanların sisteme inançlarının olmaması ve sistemin gereksiz olarak görülmesi, hedeflerin belirlenmesinde yaşanan sorunlar, değerlendiricilerin taraflı davranması, sendikaların sisteme karşı olumsuz tutumları, geri bildirimin olumsuz olduğu durumlarda çalışanları ikna edememe sorunları başlıca sorunlar olarak sıralanabilir. İşletmelerde sistem kurulmadan önce gerçekleştirilen temel hazırlık, çalışanlara eğitim verilmesidir. İşletmelerin büyük çoğunluğunda, yalnızca üstler tarafından ve yılda bir kez performans değerleme yapılmaktadır. Ayrıca değerleme sonuçlarının ücrete yetersiz yansımasından dolayı güdülenme sorunları yaşanmaktadır. Çalışanlar ücrete etkisinin yetersiz olması nedeniyle performans değerlemeyi gereksiz görmektedir. Bu algının nedeni, performans değerlemenin ücretle eşdeğer görülmesidir.

 

Performans yönetimi sisteminin kurulmasında karşılaşılan sorunlara yönelik şunlar önerilebilir:

 

Kuruluş aşamasında karmaşık performans yönetimi sistemleri yerine, uygulanması kolay sistemler seçilmelidir. Performans yönetimi sisteminin geliştirilmesinde, çalışanlara katılım olanağı sağlanmalıdır. Çünkü katılımın olmaması, sisteme yönelik direncin sürmesine neden olabilmektedir. Sistemin anlamsız görülmesi ve yararının zor anlaşılması sorununu aşmak için; sistem yeterli ayrıntı düzeyinde anlatılarak, çalışanlar bilinçlendirilmeli ve daha sonra uygulamaya konulmalıdır. Aksi takdirde fazla mesai ve iş yükünden kaynaklanan sorunlar nedeniyle, performans değerleme yüzeysel olarak uygulanabilmektedir. Performans yönetimi sisteminin gerekliliği, çalışanlara zamanında açıklanmalı ve sistemin kurulması için gerekli süre belirlenmelidir. Performans yönetimi sisteminin tanıtılmasıyla, uygulanmasıyla ve geliştirilmesiyle ilgili çalışmalar desteklenmelidir. Performans yönetimi sistemi kurulmadan önce, çalışanlara bu konuda temel eğitim verilmelidir. Performans-ödül ilişkisi, çalışanlar tarafından açıkça fark edilmelidir.

 

Öğr.Gör. Okan ŞENELDİR

Hiç yorum yok: